Op de werkvloer komen alle leeftijden samen. Dat is een verrijking, maar leidt soms ook tot onbegrip of spanning. Kan het Nieuwe Werken een brug slaan tussen generaties? Roos Wouters geeft haar visie. Wouters is voorzitter van de Stichting Het Nieuwe Werken Werkt. In mei 2011 verscheen haar boek Carrièrebitches en Papadagen; hoogste tijd voor Het Nieuwe Werken.
Echt raar
Toen ik jong was, dacht ik dat ouder worden vrijheid en verantwoordelijkheid met zich mee bracht, ook op het werk. Was dat even een deceptie. Tijdens mijn eerste volwassen baan leerde ik de heersende arbeidsethos kennen: doen wat de baas zegt, zelf je mond houden en loyaal aan het bedrijf zijn. Bij gevaarlijk productiewerk kon ik hier nog wel een reden voor bedenken, maar welk nut had deze manier van werken voor een afgestudeerde kenniswerker zoals ik?
Al op de middelbare school werd ik gestimuleerd om mijn eigen werk in te delen. Het opgegeven schoolwerk konden we binnen een blok van zes weken afmaken, daarbij ondersteund door een klassenleraar. Hier was niets vrijblijvends aan en toch kreeg ik de vrijheid om zelf te bepalen wat ik waar en wanneer deed. Op de universiteit nam de vrijheid verder toe. Het blok veranderde in een trimester en de ondersteuning van een klassenleraar verdween. Ook deze verantwoordelijkheid kon ik aan. Vol goede moed nam ik mijn bul in ontvangst en keek ik uit naar de vrijheid die een betaalde baan zou brengen.
Weinig stimulerend
Daar begon mijn gekooide leven. Radeloos vroeg ik mijn collega’s waarom we hier niet mochten bepalen wat we waar en wanneer deden. Dit werkte toch helemaal niet stimulerend of motiverend? De meeste collega’s reageerden schouderophalend. Jonge collega’s zeiden dat de tijd van fröbelen voorbij was. Hoe eerder ik me aanpaste, hoe beter mijn carrièrekansen. Oudere collega’s wezen me op de voordelen van hun vaste contract. Hun gouden kooi was inmiddels zo comfortabel geworden dat ze de tralies voor lief namen. Bovendien waren velen van hen van huis uit gewend aan een strak stramien waarbij eigen inbreng niet of nauwelijks getolereerd werd. Aanpassen en aanwezig zijn, zo luidde ook hun advies. Maar waar die zichtbare aanwezigheid goed voor was, dat kon niemand me vertellen.
In de vele onderzoeken die ik daarop bestudeerde vond ik ook geen bevredigend antwoord. Ten tijde van de industriële revolutie was aanwezigheid en doen wat de baas zegt zinvol geweest. Het vaak zware en gevaarlijke productiewerk was plaatsgebonden. Voerde de vaak zeer laag opgeleide arbeider een taak niet op het exact aangegeven moment uit, dan brachten ze het gehele productieproces, zichzelf en anderen in gevaar. Maar nu ons werk vooral uit kenniswerk en dienstverlening bestaat, blijkt deze top-down aansturing op aanwezigheid eerder contraproductief. Mensen die zeggenschap en verantwoordelijkheid krijgen – werkend in een cultuur van wederzijds respect en vertrouwen – blijken innovatiever, productiever en loyaler. Bovendien lopen organisaties die de verantwoordelijkheden over alle lagen van het personeel spreiden, minder risico’s en blijken ze beter in staat om snel op de snel veranderende vraag in te spelen.
Meer met minder
Kennelijk was mijn behoefte aan wat speling zo gek nog niet. Flexibiliteit, verantwoordelijkheid en zeggenschap leidt tot betere prestaties van het individu en de organisatie. En dat bracht mij meteen bij de volgende vraag. Als we dat nu weten, waarom blijft men dan zo krampachtig vasthouden aan de industriële arbeidsethos? Zeker nu de beroepsbevolking vergrijst en ontgroent, de overheid zich terugtrekt en de economische crisis voortduurt, is het van belang dat de beroepsbevolking optimaal functioneert. Zodat we meer met minder kunnen doen. Natuurlijk kunnen we ouderen op grond daarvan vragen langer door te werken, vrouwen oproepen meer betaalde uren te draaien en mannen verzoeken vaker de onbetaalde zorg op zich te nemen. Maar zolang we vast blijven houden aan een achterhaald arbeidsethos, weerhouden we de beroepsbevolking ervan het beste uit zichzelf te halen.
Delen voor vermenigvuldigen
Daar komt nog bij dat de generaties die de komende jaren de arbeidsmarkt opstromen van huis uit gewend zijn om mee te mogen onderhandelen en beslissen. Hiërarchische verhoudingen waarbij eigen inbreng ongewenst is, kennen ze niet of nauwelijks. Generatie Y (geboren tussen 1980 en 1992) en Z (geboren tussen 1992 en 2010) is opgegroeid binnen egalitaire verhoudingen met een heel andere pikorde. Van jongs af aan maken ze deel uit van sociale netwerken waarbij delen voor vermenigvuldigen staat en waarin iedereen, ongeacht zijn of haar positie, rechtstreeks te benaderen is. Wie waarde toevoegt aan het netwerk, weet dat dit ten goede komt aan het geheel en daarmee aan elk individu binnen dat netwerk. Ze zien zichzelf dan ook als sociale entrepreneurs waarbij degene die het meest bijdraagt aan het succes van het netwerk het meeste respect verdient.
Automatisch respect voor de baas of de organisatie is binnen deze generaties geen vanzelfsprekendheid meer. Jongeren zien organisaties als netwerken die ze kritisch bekijken voordat ze besluiten er deel van uit te willen maken. Binnen een goed functionerend en aantrekkelijk netwerk vormt elk lid een cruciale schakel van het geheel. Dat lid staat voor een vakman of vakvrouw die door het gehele netwerk wordt gefaciliteerd om vakmanschap te leveren. Op grond van dit principe is de schoonmaker bijna net zo cruciaal als de baas.
Een netwerkethos
Zeker wanneer organisaties de talenten van de oude én nieuwe generaties optimaal willen benutten, moeten ze het ouderwetse arbeidsethos opgeven. Dat maakt plaats voor een arbeidsethos waarbij de baas jong en oud ondersteunt, ruimte voor eigen inbreng biedt en daar waar nodig begeleidt, uitdaagt en/of inspireert. Deze manier van werken wordt ook wel Het Nieuwe Werken genoemd en kenmerkt zich vooral door een netwerkethos.
Binnen duidelijke kaders bepalen de werkenden, uiteraard binnen de mogelijkheden, welke taken ze waar, wanneer en met wie uitvoeren. Hierbij gaat het niet om aanwezigheid. Het is het resultaat dat telt. Dat geldt niet alleen voor kenniswerkers die makkelijk plaats en tijd onafhankelijk kunnen werken. Ook in de zorg of de schoonmaakbranche zijn er organisaties die werkenden steeds meer zeggenschap over taken en tijd geven waardoor deze professionals beter presteren en meer werkplezier ervaren. Inbreng, vernieuwende ideeën en zinvolle feedback dwars door de generaties en lagen van de organisatie heen, wordt daarbij als een waardevolle bijdrage gezien.
Het Nieuwe Bezuinigen
Toch blijkt er over Het Nieuwe Werken, of hoe je deze manier van werken ook noemen wil, nogal wat onduidelijkheid te bestaan. Zo waarschuwen de heren Spangenberg en Lampert in hun boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de B.V. IK voor een nieuwe generatie die zich kenmerkt door grenzeloosheid en zelfoverschatting. Waardoor zij niet klaar zouden zijn voor een grotere eigen verantwoordelijkheid en dus ook niet voor Het Nieuwe Werken. ‘De jongere werknemer stuurt doodleuk een mailtje naar de CEO, door alle managementlagen heen’, aldus Spangenberg.
Hier valt uit af te leiden dat de heren Spangenberg en Lampert er vanuit gaan dat de hiërarchische top-down aansturing bij Het Nieuwe Werken in tact blijft. Maar een organisatie die een lading technologische snufjes aanschaft en het aantal vierkante meter per medewerker beperkt zonder hiërarchisch leidinggeven te vervangen door ondersteunend leiderschap, doet niet aan Het Nieuwe Werken, maar aan Het Nieuwe Bezuinigen.
Kosten en baten
Natuurlijk is het noodzakelijk dat organisaties in tijden van crisis op hun centen letten. Besparen op kantoorkosten is dan ook een van de meest gehoorde redenen om over te gaan op Het Nieuwe Werken. Maar dit zou niet de doorslaggevende reden moeten zijn. Slecht 20% van de kosten bij een gemiddeld bedrijf bestaan uit huisvestingskosten en maar liefst 80% bestaat uit personeelskosten. Besparen op huisvesting is eerder een mooie bijkomstigheid. De echte winst valt te behalen wanneer je de productiviteit van de werkenden binnen je organisatie – jong, oud, vast of flex – verhoogt.
Wat iemand nodig heeft om optimaal bij te kunnen dragen verschilt per individu, team, afdeling en branche. De ene heeft natuurlijk meer aansturing of begeleiding nodig dan de ander. Maar er zijn ook overeenkomsten. Een nieuwkomer binnen een organisatie of netwerk heeft per definitie meer houvast en begeleiding nodig dan degenen die er al langer rondlopen. Het is een misvatting te denken dat dit minder geldt voor een nieuwkomer uit de generatie Z dan voor een babyboomer. Ook denkt men vaak ten onrechte dat oudere generaties negatief tegenover Het Nieuwe Werken en het netwerkethos staan. Uit metingen van Stichting Het Nieuwe Werken Werkt blijkt juist dat de oudsten binnen organisaties de toegenomen vrijheid en zeggenschap het meeste waarderen. Dit kan natuurlijk verklaard worden doordat jongeren, in tegenstelling tot de oudere generaties, deze vrijheid van huis uit gewend zijn waardoor ze het als vanzelfsprekend of zelf te karig ervaren. Maar het feit blijft dat jong en oud de toegenomen vrijheid omarmen. En dus blijft mijn vraag waarom men dan toch zo krampachtig vast blijft houden aan de industriële arbeidsethos?
Thuis met generatie Z
Zijn het vooral de grote en kleine bazen die moeite hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden? Al denken ze zelf misschien van niet, de overgang naar deze nieuwe manier van aansturen is ook voor hen minder vreemd dan wel wordt gedacht. Wanneer ze namelijk een brug slaan tussen de vorm van aansturing op kantoor en thuis, dan komen we al een eind. Het is namelijk de generatie Z – de generatie die meebeslist, onderhandelt en netwerkt – die deze vrijheid van huis uit meekrijgt van de grote en kleine bazen. Als we nou eens inzien dat werknemers uit een zelfde soort mensen bestaan als de jong volwassenen bij ons thuis, dán kunnen we die heersende arbeidsethos toch wel loslaten?
